ニュースリリース

※本稿は日経広告研究所が発行する「日経広告研究所報」309号（2020年1月発売号）に掲載されたものです（わずかですが一部分に手を加えています）。掲載をご快諾戴いた日経広告研究所に御礼申し上げます。

日本マーケティング協会は、「『パーパスブランディング』の可能性」と題したセミナーを、2019年10月23日に、アカデミーホールで開催した。
日本企業を律してきた理念体系の変遷を概観。ブランドパーパスの位置づけを捉えた。
また、ブランディングにおけるパーパスの重要性を理解してもらうため、具体的な取り組み事例を紹介しながら、実践方法を提示した。
本稿では、グラムコ社の山田敦郎氏とシーゲルゲール社のジェイソン・M・シースラック氏の講演を載録する。

グラムコ代表取締役社長
エグゼクティブコンサルティングディレクター　
山田敦郎

弊社は32年続いている日本のブランディングファームだ。2006年からシーゲルゲールと一緒に仕事をするようになり、14年から正式に提携している。考え方やプロジェクトの進め方が非常に似ており、今ではお互いに共感しあう存在になっている。
08年、ある会社のプロジェクトをシーゲルゲールが任されていたときには、すでに「パーパス」という言葉は一般的に使われていたが、最近になってまた注目されてきている。
日本では、「パーパス」を、存在意義と訳しているが、「企業目標」と訳す人もいる。「パーパス」という言葉は、企業の存在や行動の本質的な理由を差していると思う。
「日本に、果たしてパーパスは合うのだろうか」と、疑問視する人もいる。外国とカルチャーや宗教観が違うから合わないのではないか、とも言う。
しかし、日本の中にもすでにパーパスに似た考え方があると、私は思う。そでは、日本企業の企業活動を律するものとして、今までどのようなものがあったのか、振り返ってみたい。

2000年ごろ、ブランディングを行う企業が非常に増えた。その頃、ある会社社長に「ブランディングの次に来るのはCSRですか」と聞かれ、ショックを受けた。ブランディングとCSR（企業の社会的責任）は関係がない、ということではない。むしろ関係はある。ただその方は、ブランディングのブームの後に、CSRのブームが来ると思っていたようだ。「それは違います」と話したのを覚えている。最近になって、（あたかも）パーパスがブームになってきたようだ。
カンヌライオンズ国際クリエイティビティ・フェスティバル（世界三大広告フェスティバル）の「ブランド・インパクト・レポート」には、「過去12年間で、パーパスのあるブランドは、ほかより2倍速く成長した」と書かれている。実際に19年のカンヌライオンズは、パーパス一色だったと言っても過言ではない。企業は社会にどう貢献しているのか、を各社がこぞってアピールしていた。
また、ジェネレーションZ（1997?01年に生まれた世代）の3人に2人が、「ブランドとそのブランドの社会的な関わりが、ブランドの印象に前向きな影響を与える」と考えている。ミレニアル世代（81 - 96年生まれ）は集中力の持続時間が12秒と言われているが、ジェネレーションZはたったの6秒だ。この層に広告でアプローチするのは難しいが、社会における存在意義を伝えることで、彼らに対しても効果があるのではないか。

信用調査会社と韓国企業のデータによると、日本では、創業100年以上の企業が3万3259社もある。200年以上では938社、300年以上では435社、1000年以上でも7社ある。韓国では、創業200年以上の企業は存在しないらしい。日本は「老舗大国」で、老舗の文化が根付いていると言えるだろう。
ある財閥系企業では、約410年前に作られた家訓が、今もグループの広報委員会に引き継がれており、多くのグループ各社の企業理念などに入っている。
企業活動を律するものというのは、様々な変遷を経て、変化してきた。今回はそれを調べてみた（図表１）。家訓が社訓になり、社是となった。そして、企業理念となり、さらにミッション・ビジョン・バリューとなった。それが、最近ではパーパスに替わっていきそうな気配だ。

（１）「家訓」の時代
まず、明治維新までは、主に倫理規範などを説くものとして家訓があった。さらに、近江商人には、「売り手によし、買い手によし、世間によし」という「三方よし」の考え方があった。
なぜ、「三方よし」なのか。売り手と買い手によければ、それでよいのではないかと思った人もいるだろう。彼らは、地縁や血縁が全くない他国（国内他地域）で商売をしていた。そうした中で、売り手と買い手がよいだけではだめで、その地域がよくなることを宣言しなければ、地域の人々に受け入れてもらえなかった。そこで、「世間によし」が追加されたようだ。これは現代のCSRにつながるのではないか。
伊藤忠商事の14年の広告に、「ひとりの商人、無数の使命」という有名なコピーがあるが、これは近江商人の「三方よし」の精神をもとにしていると言われている。

（２）「殖産興業」の時代
明治維新から第二次世界大戦までは、欧米に追い付け、追い越せということで、国富を追求した「殖産興業」の時代だった。このときは壮大な社是・社訓がたくさん出てきた。
例えば、松下電器産業（現パナソニック）の綱領では、「産業人たるの本文に徹し社会生活の改善と向上を図り世界文化の進展に寄与せんことを期す」というのがある。

（３）「戦後復興」の時代
1946-55年の戦後復興の時代には、社会復興貢献型社是が中心となってくる。
例えば、東京通信工業（現ソニー）の設立趣意書には、企業設立の目的について、「真面目なる技術者の技能を、最高度に発揮せしむべき自由闊達にして愉快なる理想工場の建設」と記している。
また、オムロンの社憲には、「われわれの生活を向上し、よりよい社会をつくりましょう」とある。

（４）「高度成長」の時代
56 - 73年の高度成長期になると、世界視点を込めた理念が出てくる。
例えば、東洋レーヨン（現東レ）の社是には、「東京レーヨンは社会に奉仕する。消費者にはよい品を安く。従業員には安定した生活を。株主には公平な配当を。」とある。こういうことを当時掲げた会社はほかになく、非常に先進的だった。
また、本田技研工業の社是には、「わが社は、世界的視野に立ち、顧客の要請に応えて、性能の優れた廉価な製品を生産する。」とある。このように、世界を視野に入れながら、ブランドを発信していった。

（５）「経営管理」の時代
74 - 99年は、オイルショックもあり、日本経済も右肩上がりに推移したわけではなかった。ピーター・F・ドラッカー（経営学者）の本が飛ぶように売れた。彼は、「成長からマネジメントへ。未来志向のミッション・ビジョンへ」ということを提唱した。著書『明日を経営するもの』（日本能率協会、1960年）では、「長期計画を作りなさい」と述べ、日本の経営者は触発された。
また、『ネクスト・ソサエティ』（ダイヤモンド社、2002年）の中では、「ミッション・ビジョン・バリュー（MVV）以外はすべてアウトソーシングできる」と述べた。
こういった海外の経営思想が、日本の経営者に大きな影響を与えた時代であった。

（６）「株主価値最大化」の時代
2000年から08年は、株主価値最大化の時代だ。このとき、日本にブランディングの時代が到来した。
グローバル企業の不祥事もあり、会計・監査制度が強化され、コーポレート・ガバナンスの重要性が広まった。
この時期には銀行の合併・統合が盛んにおこなわれ、メガバンクが誕生した。3社が一緒になる場合、３つの理念を交ぜて３で割るというわけにはいかない。そこで、ブランディングの重要性が急速に浸透していった。

（７）「持続可能性追求」の時代
そして、09年からは、持続可能性を追求する時代だ。サスティナブル型の理念へ、企業活動を律するものが変遷していく。
投資の分野においても、国連が推進する責任投資原則（PRI）のESG（環境・社会・ガバナンス）署名をしている機関は、世界で2515社、日本でも77社になっている（19年10月現在）。
そして、最近はSDGs（国連が定めた持続可能な開発目標）のシンボルのバッジをつけている人が多くなった。企業もSDGsの17の目標に沿って、社会課題の解決に力を入れている。
例えば、ネスレ日本のパーパスは、「生活の質を高め、さらに健康な未来づくりに貢献します」というものだ。このパーパスに基づき、SDGsの2番（飢餓をゼロに）に沿って、「5000万人の子供がさらに健康な生活を送れるように支援します」と宣言。6番（安全な水とトイレを世界中に）に沿って、「食糧安全保障的観点から、気候変動で水資源が枯渇していることを解決」。17番（パートナーシップで目標を達成しよう）に沿って、「事業活動に直結するコミュニティに暮らす3000万人の生活向上」を宣言している。
弊社とシーゲルゲールも、東芝の再生のために、グループ経営理念「人と、地球の、明日のために。」を再確認し、パーパス「新しい未来を始動させる。」を作るお手伝いをさせていただいた。私たちが押し付けたのではなく、内部の議論から湧き上がってきた結果出てきたものだ。パーパスはトップだけで決めるものではない。

もう一度、図表１を振り返ると、家訓とは今でいう「行動指針」のようなものだった。殖産興業の時代に持っていた壮大な社訓は、「ビジョナリー」だ。そして、戦後の社会復興貢献型社是がパーパスに（近いものに）なったのではないか、と思っている。
今の日本企業には、創業者理念や経営理念、社是、経営指針など、言葉が溢れている。もう一度整理をして、シンプルに誰でも理解できる言葉に直すのがよいだろう。これをいかに共有していくかが、グローバル化の時代には求められている。
課題は４つあるだろう。
1つ目は、サスティナビリティ経営という潮流の中で、グローバルでパーパスが常識化しつつある。こうした中で、日本企業の従来型の理念体系は時代遅れになりつつある。高邁な精神は素晴らしいが、独自性がなく、理解も共感もされないものになってしまっているおそれがある。日本企業はグローバル戦略の一環として、理念体系の再構築に取り組むべきだと思う。
2つ目は、企業の価値を社会的価値で捉え、評価する時代になった。今後コアな購買決裁者となるミレニアル世代や、次に控えるジェネレーションZは、こうした視点で企業を評価することがわかっている。彼らは未来の顧客であり、未来の従業員である。彼らと価値観を共有できるものにすべきだろう。
3つ目は、パーパスを明確に規定することにより、社内の求心力を生み出しやすくなる。仕事に対する日々のモチベーションを高めるということに加えて、新しく取り組む事業や、イノベーションの方向性を示すという効果も期待できるだろう。社員間で理解を深め、全社的な活動として企業活性化に貢献すべきだ。
4つ目は、投資家もESGなどで企業評価を行うようになったが、わが国ではESGやSDGsという言葉が先行してしまっている。17の目標との関係性を明確にする基準（パーパス）が存在しないままに、取り組んでいるケースもある。パーパスを起点として事業活動を捉えなおすと、社会とのつながりが自然と見えてくるはずだ。そうすれば、持続可能性に対して、どのように貢献できるかも、明らかになるはずだ。
真に事業を律するものがパーパスだ。歴史的に見ても、日本企業にはパーパスを根底に捉える素地があると私は思う。

シーゲルゲール　環太平洋地域代表　
ジェイソン・M・シースラック

私が働いているシーゲルゲールは、ブランド戦略を立案・実行するコンサルティング会社だ。アメリカを中心に事業展開をしており、今年で創立50周年になる。最近5年間は、日本におけるパートナーとしてグラムコと提携している。
弊社には２つの特徴がある。
まず、素晴らしいブランドは、内側の従業員から湧き上がり、外側に向けて発信されると考えていることだ。ブランドは、単に社名やロゴマーク、スローガンでできているのではない。従業員がそのブランドをよく理解し、日々の業務で実践できるようにしなければならない。
2つ目に、弊社はシンプルさを非常に大事にしている会社だ。言いたいことが明確になるからだ。メッセージがシンプルになればなるほど、従業員は理解しやすく、社外によく伝わるようになる。
今日お話しする「パーパス」は、ブランドを作るうえで重要な要素だ。私が今まで会った日本企業の方々は、あまりパーパスについてご存知なかったが、それは日本に限ったことではなく、今まさに世界で注目されつつある概念だ。

最初に、ラルフ・ワルド・エマーソン（アメリカの哲学者・詩人）の「熱意無くして偉業が成し遂げられたことはない」という言葉を紹介したい。会社の素晴らしい事業は従業員によって成し遂げられるものなので、まず彼らに熱意をもってもらうことが重要だ。
企業にとってブランドとは、ミステリアスなものだと思う。人によっては、ロゴやスローガンだと言うし、体験こそすべてだと言う人もいる。しかし、多くの企業にとっては、企業理念（ミッション・ステートメント）が出発点になっている。
マーケティングや広報・宣伝担当者は企業理念をよく知っているかもしれないが、製造現場や営業部署まで浸透しているとは限らない。見たことがある人は多いかもしれないが、きちんと理解しているかどうかはわからない。
「企業理念はありふれた言葉でできている」と、私のクライアントの皆さんは言っている。しかし、多くの人が討議した結果、皆が理解できないような企業理念が出来上がってしまい、こんなものになぜ時間を使わなければならないのか、と思うこともある。企業理念はもはや時代遅れで、葬り去るべきものだ。今やブランドパーパスは、何かが存在したり行われたりする本質的な理由、つまりビジネスをする理由を示しているからだ。
パーパスは広く知られた概念に基づいている。どのような文化でも理解されるものだ。
大きく分けると、４つの方向性で使われている。好奇心に基づいた「発見」、高い水準を達成するための欲求である「卓越性」、「社会に貢献する」、「英雄的な行動」だ。

82年の歴史の中で、モトローラ社は様々な技術を開発し、イノベーションをリードしてきた。しかしモトローラ社は、モトローラ・ソリューションズとモトローラ・モビリティの2つの会社に分割された。その大きく変わろうとする時期に、弊社はモトローラ・ソリューションズのお手伝いをした。
携帯電話端末の製造・販売で知られたモトローラは、輝かしい確信の歴史を持っていたにもかかわらず分割されてしまった。モトローラ・ソリューションズが主に扱うのは警察や消防が扱う無線機器や、流通業向けの通信機器など、地味な業務用機器だ。携帯電話は含まれていない。つまり、モトローラ・ソリューションズは従業員の誇りのよりどころを失ってしまったのだった。
プロジェクトを始めるに当たって、CEOのグレッグ・ブラウン氏からは、「従業員には興奮や参加意識を感じてほしいし、傍観者ではなく、その試みの一部であると感じてほしい」と言われた。トップダウンでミッションやビジョンを与えるのではなく、従業員たちが自ら参加して作ってほしいというリクエストだった。
そこで弊社は、従業員だけでなく、顧客、投資家など様々なステークホルダーから話を聞いた。そして、モトローラ・ソリューションズに５つの大きな特徴があることに気づいた。
1つ目は、事業の効率性、生産性、インパクトにおける劇的な改善をもらたす会社であること。
2つ目は、コミュニケーションの概念自体を変貌させるようなイノベーションを持つ会社であること。
3つ目は、どこで何をしていてもモトローラの製品で生活がコントロールしやすいこと。
4つ目は、世界の保安、ネットワーク、進歩において重要な役割を果たしていること。
5つ目は、従業員たちは誇りを持って貢献し、違いを生み出す意欲を持っていること。
これらの特徴をまとめたパーパスは、「モトローラは、重要な局面において、最高の力を発揮できるよう、人々をサポートします（Motorola helps people be their best in the moments that matter）」だ。この会社で働く従業員は職種が何であれ、このパーパスのために働いている。

パーパスの重要な役割は、従業員の動機づけになると思う。会社が何をしようとしているかをきちんと理解することができる。会社に所属していることに誇りを持てるようになる。リーダーにとっても、パーパスが従業員とコミュニケーションする重要なツールとなっている。また、会社が10年続くために何をしなければならないかについて、経営者と従業員が共通の理解を得るために役立つ。
パーパスがあることによってどのような成果が生まれるかについては、たくさんの研究がある。競合他社や業界の平均指標に比べていかに優れているか。あるいは、従業員の離職を防ぐ効果があるか、といったような研究だ。
パーパスがあることによって、会社は大きく成長することができる。モトローラの場合は、アメリカの株式市場インデックスを50?60％も上回ることができた。

よいパーパスには共通した特徴がある。まず、それは華麗なほどにシンプルだ。そして、極めて明快で、１つの焦点に絞り込まれている。その言葉にはすぐに理解・共感できる説得力があり、心を揺さぶる力がある。そして、従業員の振舞いや発言に、はっきりと表れてくるのだ。
そのようなパーパスは、どうやって見つけることができるのだろうか。モトローラのときには、モトローラの製品・サービスが顧客にとって「どのように役立っているか」を調べた。特に、消防署員へのインタビューは役立った。
私たちは彼らと長い時間一緒に過ごし、彼らが通報を受けてからどう行動するかを体験した。消防署員は普段はリラックスして猫のように過ごしているが、通報を受けた瞬間から大きなストレスを受ける。そういった緊張状態で使う製品は、単に機能するだけでなく、思い通りに使うことができ、体にフィットすることが必要だとわかった。はしご車の中や窓によじ上っている状況もあり得る。これが、彼らにとっての「重要な局面（moment that matter）」だ。こうした緊張状態の中で彼らがいい仕事をするのを助けるのが、モトローラのパーパスだとわかった。
単に新しいパーパスを設定しただけでなく、従業員が誇りをもって成長できたことを嬉しく思っている。企業理念やビジョンではできなかった従業員の動機づけが、パーパスではできた。
パーパスは一握りの従業員が知っているだけではなく、世界中で働くすべての従業員が知っていなければならない。大企業では、従業員たちが様々な価値観を持って働いている。そして、一人ひとりは自分の仕事以外のことや、会社が全体として何をやっているかを把握しきれていない。「従業員を参加させる」ことこそが、グローバル企業のチャレンジと言えるだろう。成功するプログラムの第一歩は、従業員に伝えることから始まる。
成功するためには３つのフェーズ（図表２）が重要になる。まず、最初に従業員にパーパスの重要性を伝える。住んでいる地域や役職によってどういうことをやらなければならないか、を計画する。従業員がパーパスを理解することによって、それが外に伝えられ、パーパスそのものが生命を持つ。そして、一人ひとりが実行すると、気持ちを高めることができ、それまで思ってもみなかった効果が生まれる。新しい製品やイノベーションが生まれたり、新しい人材を採用できたりする。また、従業員が参加できるツールを用意することも必要だ。従業員の経験が積み重なることによって、生きたパーパスが出来上がる。
より成功させるためには、パーパスをマーケティングやブランディングの部署にとどめずに、人事・マーケティング/ブランディング・広報が連携することが求められる。それぞれの部署がパーパスを社内外に広めていく。組織を動かしていく上で、パーパスを共有することはとても重要だ。
パーパスによって、企業理念やビジョンでは成し遂げられなかったことが組織に起こることをお伝えして、終わりにしたい。